Основные термины проектного управления
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений;
программа – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных органичений;
портфель – совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей;
проектная деятельность – деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ);
проектный комитет - коллегиальный орган Минобрнауки РТ, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, запуска и контроля реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей деятельности органа исполнительной власти;
проектный офис - структурное подразделение Минобрнауки РТ, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы проектного управления в органе исполнительной власти;
паспорт проекта (программы) - инструмент проектного управления в Минобрнауки РТ, документ, в котором утверждается ключевая информация по проекту, а именно: наименование проекта (программы), участники, основания для инициации, цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски, взаимосвязь с другими проектами (программами), План контрольных событий проекта (программы).
запрос на изменение - проектный документ для корректировки реализации проекта (программы), содержащий предложения по изменениям в проекте относительно паспорта проекта (программы) и плана управления проектом. Документ содержит описание причин возникновения изменений, обоснование их необходимости, оценку последствий принятия или отклонения предлагаемых изменений, альтернативные варианты изменений и их плюсы, и минусы;
управление проектом - планирование, организация и контроль временных, трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов, направленные на достижение цели проекта (программы);
отчет по проекту - проектный документ, содержащий информацию о фактическом достижении заявленных целей и результатов проекта (программы), о выполнении плана-графика проекта (программы), о выполнении плана управления рисками проекта (программы), об исполнении бюджета и понесенных трудозатратах проекта (программы). Форма отчета по проекту устанавливается офисом управления проекта (программы);
проектная документация - текстовые и графические материалы, разрабатываемые участниками проекта (программы). К проектной документации относятся: нормативные – правовые документы; паспорт проекта (программы); сводный и рабочий план проекта; план управления проектом; отчет по проекту; запрос на изменение в проекте, протокола заседаний проектного комитета; ведомость изменений. Формы проектной документации устанавливаются приказом Минобрнауки РТ;
результат проекта (программы) - измеримое выражение социальных, экономических и иных показателей состояния объекта управления, полученных по итогам реализации проекта (программы);
протокол заседания Проектного комитета - проектный документ, формируемый офисом по результатам заседания Проектного комитета и содержащий информацию о принятых на заседании решениях;
руководитель проекта (программы) - должностное лицо, которое отвечает за достижение целей проекта (программы), руководит процессом планирования, исполнения, контроля, завершения проекта (программы), осуществляет подготовку запросов на изменения и оперативное управление проектом;
администратор проекта (программы) - лицо, определенное руководителем проекта (программы), обеспечивающее процесс планирования проекта (программы), подготовки отчетности по проекту, согласования и изменения проектной документации, организацию совещаний по проекту, ведение архива проекта (программы), а также оказывающее иную административную поддержку руководителю проекта (программы).
участники проекта (программы) (рабочая группа) - должностные лица Минобрнауки РТ и подведомственных учреждений, а также представители внешних организаций, участвующие в реализации и управлении проектом в соответствии с закрепленными за ними проектными ролями.
Мониторинг проекта - процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий
Веха - работа с нулевой длительностью, значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов
Управление персоналом проекта- совокупность методов, процедур, приемов воздействия на участников проекта с целью максимального использования их потенциала для достижения целей проекта
Бюджет проекта - Плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта
Финансирование проекта - разработка плана финансовой деятельности предприятия, отражаемая в соответствующем разделе отчета о движении денежных средств
Управление изменениями проекта - совокупность процессов, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением
Закрытие проекта - завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов
Управление коммуникациями проекта - совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта
Управление конфликтами проекта - Совокупность процессов, в которых с помощью использования управленческих технологий решаются различные несогласования, возникающие в рамках работы над проектом
Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организаций, участвующих в проекте
Управление проектом - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта
Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом
Цели проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в результате успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации
Риск проекта - неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект
Управление рисками проекта - совокупность процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий
Классификаторы рисков - категории возможных рисков, негативно влияющих на проект, или источников риска
План управления рисками - документ, который содержит информацию о том, как идентификация рисков, их оценка, разработка реагирования, мониторинг и контроль рисков будут структурироваться и выполняться в течение жизненного цикла проекта
Матрица рисков - матрица, в которой оценивается серьезность последствий наступления риска и вероятность его возникновения
Триггеры риска - симптомы или индикаторы того, что риск произошел или может произойти
Календарный план - полный комплекс работ проекта, содержащий сроки начала и окончания работ
Матрица распределения ответственности - структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта
Анализ интересов участников проекта - исследование интересов участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. В их состав входят: владелец, заказчик, пользователи, стороны, способствующие или противодействующие продвижению проекта
SWOT-анализ - инструмент анализа сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз
Структурная декомпозиция работ - иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа
Метод критического пути - метод сетевого планирования, используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ имеет наименьшую величину резервов времени
Метод Дельфи - метод, позволяющий получить оценку специалистов-экспертов путем проведения анонимного анкетирования
Диаграмма Ганта - график, отображающий план работ во времени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжительности работ отображаются с помощью горизонтальных отрезков, размещенных в соответствии с датами начала и окончания
Метод графического анализа и оценки программы - метод сетевого анализа, который дает оценки вероятности реализации событий, основанные на статических данных, получаемых в результате моделирования
Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект
Стейкхолдер - заинтересованное лицо - это любой человек, будь он внутри или за пределами организации, который имеет свои интересы в проекте, либо проект или результаты могут на него повлиять.
Контрольная точка - ключевое событие в жизни проекта, обычно связанное с завершением какого-то действия в проекте или же значимым достижением.
Подход PRINCE2 - метод управления в пределах четко указанной структуры. PRINCE2 описывает процедуры, которые координируют людей и действия в проекте, указывают как разработать и руководить проектом, и что необходимо модифицировать, если оно не выполняется согласно плану.
Предоставляемые результаты (Deliverable) - ощутимые и неосязаемые результаты, созданные при выполнении проекта. Результат может быть создан из множества более мелких результатов.
Принцип Парето - принцип Парето заключается в выполнении 20% работы, которые принесут 80% прибыли. Относительно улучшения качества многие проблемы создаются несколькими ключевыми причинами.
Метод Дельфи - метод, позволяющий получить оценку специалистов-экспертов путем проведения анонимного анкетирования
Диаграмма Ганта - график, отображающий план работ во времени. Работы и другие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжительности работ отображаются с помощью горизонтальных отрезков, размещенных в соответствии с датами начала и окончания
Процессы управления проектами:
- процессы инициации (принятия решения о начале выполнения проекта);
- процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта, разработка проекта);
- процессы реализации (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);
- процессы контроля (определения соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха, принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);
- процессы завершения (формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу).
Методы проектного управления:
Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.
Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.
AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов.
Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям.
Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров. Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования Agile методология
Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.
Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.
Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.
В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.
Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.
Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.
Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.
Стадии планирования при использовании критического пути:
– цели, ограничения;
– период времени, необходимый для производственного процесса;
– построение сетевого графического изображения;
– формирование диаграммного описания.
Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.
Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.
XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.
Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.
Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.
Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.
Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.
Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).
Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.
Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.
Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.
При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.
Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.
Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.
Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.
Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)
Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.